工廠運(yùn)營(yíng)管理中始終有兩種限制，一種是內(nèi)部的產(chǎn)能資源，另外一個(gè)就是市場(chǎng)的高收益、高價(jià)值的訂單。所以此時(shí)此刻如果你工廠出現(xiàn)了內(nèi)部限制，就是我們擁有大量的訂單，但是在生產(chǎn)過程中，由于我們的產(chǎn)能限制無法及時(shí)的響應(yīng)。【智風(fēng)績(jī)效】總結(jié)幾個(gè)問題，第一個(gè)你的產(chǎn)能不足，當(dāng)你產(chǎn)能不足的時(shí)候就意味著你的整個(gè)訂單交付的生產(chǎn)周期特別長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候就意味著你的訂單可能會(huì)延期，當(dāng)訂單延期的時(shí)候，補(bǔ)氣納不能及時(shí)的收回你的現(xiàn)金，同時(shí)還會(huì)造成市場(chǎng)客戶對(duì)我們的抱怨以及市場(chǎng)信心。所以當(dāng)我們工廠出現(xiàn)這種內(nèi)部限制的時(shí)候，絕不能因?yàn)槎唐诘某杀究刂葡拗贫档土四愕钠款i，甚至整體的產(chǎn)出，這個(gè)時(shí)候只要我們投入帶來的收益大于我們的成本時(shí)，就可以大膽的去投資。那么在常見的工廠運(yùn)營(yíng)過程中，什么樣的情況才會(huì)出現(xiàn)這種產(chǎn)能限制呢？第一，臨時(shí)的品質(zhì)異常，造成了你某一個(gè)設(shè)備、某一個(gè)工序的產(chǎn)能急劇降低，需要產(chǎn)生大量的不良品、反工品的產(chǎn)能消耗。第二，設(shè)備異常，當(dāng)出現(xiàn)設(shè)備異常的時(shí)候，意味著你的產(chǎn)能就損失掉了。第三，很多工廠實(shí)際上在新產(chǎn)規(guī)劃和建設(shè)的時(shí)候就已經(jīng)產(chǎn)生了一種瓶頸，只是很多企業(yè)在新建廠和產(chǎn)能規(guī)劃的時(shí)候缺乏歷史的經(jīng)驗(yàn)和整體運(yùn)營(yíng)的視角。并且我們國(guó)內(nèi)絕大多頭工廠沒有像類似富士康這樣的企業(yè)有大量的建廠經(jīng)驗(yàn)積累的時(shí)候，他在做產(chǎn)能規(guī)劃和產(chǎn)能設(shè)計(jì)和產(chǎn)能匹配的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)掉入那種誤區(qū)，所以就造成了內(nèi)部的產(chǎn)能實(shí)際瓶頸設(shè)置不當(dāng)。

我們知道任何的工廠始終會(huì)存在一個(gè)瓶頸，當(dāng)你采取不同的策略設(shè)置不同的瓶頸點(diǎn)的時(shí)候，就意味著你工廠的整個(gè)投資回報(bào)率，甚至整個(gè)的產(chǎn)能利用率將產(chǎn)生巨大的差別。那么另外一種情況叫做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，企業(yè)的產(chǎn)品工藝也在不斷的迭代，市場(chǎng)的訂單也不斷的發(fā)生變化，當(dāng)這種迭代和變化達(dá)到一定程度的時(shí)候，就產(chǎn)生了你工廠內(nèi)部的瓶頸漂移，或者瓶頸的產(chǎn)生最后的一種情況就是我們管理模式和決策政策失誤所造成的。

那么不管什么原因造成了你企業(yè)內(nèi)部的瓶頸資源的限制，那這個(gè)時(shí)候我們應(yīng)該怎么辦？叫做不要顧及成本，因?yàn)闉槭裁垂S中始終有瓶頸環(huán)節(jié)存在？那么與此同時(shí)，市場(chǎng)中高收益和長(zhǎng)期價(jià)值的客戶訂單永遠(yuǎn)是我們企業(yè)的限制。與此同時(shí)，瓶頸環(huán)節(jié)是幫我們工廠數(shù)錢的那個(gè)人，所以當(dāng)你出現(xiàn)內(nèi)部瓶頸的時(shí)候，第一，要優(yōu)先的識(shí)別出來。無論是什么原因，比如說品質(zhì)、設(shè)備、工廠規(guī)劃或者產(chǎn)能結(jié)構(gòu)變化等等的任何原因，只要出現(xiàn)瓶頸的時(shí)候，第一步優(yōu)先識(shí)別出來，然后其次是充分利用好這種限制的有限產(chǎn)能，如何滿足市場(chǎng)更高收益、更高價(jià)值的訂單。其次，絕不要輕易地進(jìn)行大額的投資。那為什么？因?yàn)楫?dāng)你出現(xiàn)臨時(shí)瓶頸的時(shí)候，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)中最為靈活且創(chuàng)造力最豐富的資源，如果能充分發(fā)揮人員的創(chuàng)造力和靈活性來彌補(bǔ)這種產(chǎn)能資源不足的時(shí)候，特別是這種臨時(shí)異常所造成的瓶頸環(huán)節(jié)的時(shí)候，我們建議這個(gè)時(shí)候就可以大膽的投入，絕對(duì)不要顧忌我們的人工成本。

那有人可能會(huì)問，臨時(shí)瓶頸可以通過人工成本的方式快速?gòu)浹a(bǔ)。但是對(duì)于它非臨時(shí)瓶頸或者長(zhǎng)期存在的瓶頸的時(shí)候，我們?cè)撛趺崔k？這個(gè)時(shí)候是否可以進(jìn)行大額的投資呢？我們的建議是仍然不要立即進(jìn)行投資，原因是假設(shè)一下，我們C工序是我們的瓶頸環(huán)節(jié)，臨時(shí)瓶頸不存在，它屬于我們的長(zhǎng)期瓶頸，如果這個(gè)時(shí)候我們大額的投資改變我們瓶頸工序 產(chǎn)能的話，就意味著瓶頸工序由C變成另外一個(gè)環(huán)節(jié)，比如說是d，當(dāng)工廠內(nèi)部瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行轉(zhuǎn)移的時(shí)候，就意味著你工廠管理的聚焦點(diǎn)需要發(fā)生改變。那這個(gè)時(shí)候就意味著你之前對(duì)于瓶頸管理的準(zhǔn)則和原則就失效，當(dāng)這個(gè)管理準(zhǔn)則失效的時(shí)候，就意味著工廠會(huì)帶來大面積的混亂，這種混亂會(huì)造成我們工廠的整體收益變低，市場(chǎng)的滿意度下降，整體的投資回報(bào)率降低。

除非在一種情況下，就是我們工廠當(dāng)初的瓶頸設(shè)置準(zhǔn)則出現(xiàn)的問題，將不應(yīng)該變成瓶頸的環(huán)節(jié)，而變成了瓶頸，那么到底什么環(huán)節(jié)才最應(yīng)該變成我們工廠的瓶頸呢？大原則是我們企業(yè)或者這個(gè)行業(yè)之中獲取的時(shí)候成本最高、難度最大、周期更久的資源才是應(yīng)該作為企業(yè)的平均資源。【智風(fēng)績(jī)效】總結(jié)，第一，如果你工廠在追求，追求局部指標(biāo)考核的時(shí)候，如果你的考核夠偏激，就別怪部門員工的行為夠瘋狂。第二，員工永遠(yuǎn)不會(huì)做你希望做的，他只會(huì)做你考核的和激勵(lì)的。第三，企業(yè)中最活躍的資源永遠(yuǎn)是人，他們是最難評(píng)估且是最容易引導(dǎo)的。第四，用人工成本換其他成本的時(shí)候，你需要參考設(shè)備代替人工的底層邏輯以及相關(guān)原則，用工程師的成本代替你的人工成本，這樣才更健康、更持久。