企業(yè)中的共同愿景會改變成員與組織間的關(guān)系。它不再是“他們的公司”,而是“我們的公司"。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產(chǎn)生一體感。事實上組織成員所共有的目的、愿景與價值觀，是構(gòu)成共識的基礎(chǔ)。心理學家馬斯洛晚年從事于杰出團體的研究，發(fā)現(xiàn)它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。

美國的一個公司老板在接受全美電視臺采訪時說出了其采用愿景激勵員 工的真諦。"公司初期并不好，所以為了能給自己一個信心，也讓員工們有 個信心。就制定了一個當時看起來并非能完成的銷售額，1984年制定的愿景 目標是1989年時銷售額達到2000萬美元，實際當時銷售額只有300多萬美元。1994年達到1億美元，1999年時候達到1.5億美元。15年時間銷售業(yè)績要突破50倍，這在一般人眼里都是不可能的。但這個公司為自己的愿景目標

做了充分的說明和準備，這就使所有的員工愿意相信這是可以實現(xiàn)的，只要完成了企業(yè)的愿景他就可以得到某些東西。在制定完愿景目標后，所有員工工作精神與韌勁大幅提高，公司真的以騰飛的腳步在奔跑，先是第一個5年期 目標的基本實現(xiàn)，員工也真的得到了承諾下的應有回報。第二個5年期目標提前半年實現(xiàn)，這更加大了公司員工對企業(yè)愿景實現(xiàn)的強烈信心。第三個目標更是提前1年實現(xiàn)了，這樣的成功讓所有人看到了企業(yè)愿景的巨大魅力。"

馬云在網(wǎng)絡(luò)泡沫劇增的2001年，不放棄理想，用身心抗住了破產(chǎn)命運的到來，灌輸給阿里巴巴網(wǎng)站的所有員工一個堅定信念：“我們一定會贏，我們一定會重新站起 來，我們一定會取得這場戰(zhàn)役的勝利。"員工在極度艱苦的條件下，依稀看到了企業(yè)愿景與行業(yè)愿景，有半年的時間大家連一分錢都沒有開，這就是信念這種動力在支撐員工再努力工作，也恰恰是企業(yè)的這個愿景目標挽救了整個人們尋求建立共同愿景的理由，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。共同愿景剛開始時可能只是被一個想法所激發(fā)，然而一旦發(fā)展成感召一  群人的支持時，就不再是個抽象的東西人們開始把它看成是具體存在的。在人類群 體活動中，很少有像共同愿景那樣能夠激發(fā)出這樣強大的力量。1961年，肯尼迪總統(tǒng)宣示了一個愿景，它匯集許多美國太空計劃領(lǐng)導者多年的心愿那便是：在10年內(nèi)，把人類送上月球。這個愿景引發(fā)出無數(shù)勇敢的行動。另外，共同愿景培育出承擔風險與實驗的精神，就如赫門米勒家具公司的總經(jīng)理賽蒙所說："當你努力想達成愿景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料然后再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信唯有實驗可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步接近目標。”企業(yè)。只有合適的愿景才容易為企業(yè)相關(guān)利益主體所接受。將企業(yè)做大做強是每一個企業(yè)的夢想，但是在如何做大做強的問題上建立自己的愿景，就不必再沿襲大而全的路子，在專業(yè)型的愿景里形成自己的核心競爭力同樣是大有市場的。建立實施藍海的愿景無疑是一個正確的選擇，但是藍海戰(zhàn)略的愿景不一定就是大藍海，小藍海同樣充滿誘惑力。 一些中小企業(yè)受到資源等條件的限制，或許進入不了行業(yè)的前三名，完全可以在某一個行業(yè)的細分中進入數(shù)一數(shù)二的理想境界；如果難以在大環(huán)境中跳出紅海，建立起小藍海戰(zhàn)略的愿景同樣可以為自己留下一片“綠蔭”。如果大家都能夠這樣做，紅海不也是可以變成“藍?！眴?

愿景的“庇護”是為了更好地解決現(xiàn)實問題，但是不可用它代替現(xiàn)實的努力。【智風績效】認為愿景激勵雖然能夠起到“望梅止渴”的作用，但是這不等于“渴”的問題的現(xiàn)實解決，不同于現(xiàn)實利益的兌現(xiàn)，只是為“渴”的問題的現(xiàn)實解決贏得了時間。如果不能利用 這寶貴的時機采取現(xiàn)實的行動，人們就經(jīng)不起現(xiàn)實的消耗。這如同傘的利用它是為人們的生產(chǎn)生活和社會活動的奔走服務(wù)的，但是不能代替這種奔走。如果在傘的“庇護"下睡大覺，隨著風向的變化和太陽的移動，這種“庇護”作用就會喪失。這就如同劉備家鄉(xiāng)的“車蓋",到底是作為祥瑞之兆的帝王華蓋還是作為厄運的“華蓋”,完全取決于三分天下的努力；否則即使有了一定的基礎(chǔ)，放一個阿斗在下邊，也是扶不起來的。